中國核電即將上市。

　　上市，意味著企業將成為“大眾公司”，中國核電的管理運行需要更公開、更透明，承擔更大的經營責任。機遇與挑戰并存的未來，向人們展示著美好前景，也考驗著企業的管理能力。顯而易見，做足功課，提升管理，以備戰“上市時代”，對于中國核電來說，至關重要。

　　“企業要上市，管理先上市”，中國核電為此厲兵秣馬。

　　一方面，主動“追求卓越”的價值理念作為內因驅動著中國核電啟動全面深化改革工作，打造板塊“無障礙”資源配置平臺，凝聚各方力量，形成“大團隊合力”，以達成優化整合之目的，是中國核電“追求卓越”的必然之舉；另一方面，2013年核電標桿電價出臺，意味著中國核電企業正式步入“成本控制時代”。倒逼成本的外因壓力，讓核電行業意識到，全面優化管理已迫在眉睫。

　　在內、外因的共同驅使下，2014年，中國核電開始強化“人力資源標準化”戰略落地 。“人力資源標準化，就是要使中國核電形成一個大集體、大團隊，只有充分發揮成員單位各自的比較優勢，真正實現有機互動與深度融合，大家‘同呼吸，共進退’，才能強大自身力量，進而推動企業卓越發展。”中國核能電力股份有限公司黨委書記吳秀江說。

　　引領行業標準

　　統籌一體化人力資源平臺

　　中國核電旗下現擁有14家成員單位，因 “年齡”的差異，一直以來，各單位的發展步伐或快或慢，管理特點各有側重。“組合出拳”、“團隊大協作”，已成為企業上市發展的必由之路。 實施人力資源標準化系統工程，統籌“各自為戰”的核電企業，進而合理規劃、配置人力資源，中國核電“直面”改革。

　　薪酬，可以說是改革的重點和難點，而實施薪酬標準化，顯然更是難上加難。無須諱言的是，一直以來，核電企業“各成一體”，薪酬標準各不相同,成為了人力資源有序流動的一個障礙，也對中國核電人力資源管理政策的公平、透明提出了挑戰。“實現中國核電成員公司固定薪酬標準的統一，必將為人才的“無障礙”流動與合理配置提供更加公正、平等、透明的基礎條件。”吳秀江表示。

　　2011年，秦山地區實施改革，核電廠“三合一”的重組，一度暴露了薪酬差異的矛盾。中國核電適時推出的薪酬標準化體系，為秦山地區解決同崗同酬問題提供了有效途徑。“在秦山核電進一步深化改革中，薪酬標準化的實施顯現了成效，讓我們把握住了改革的進程。”吳秀江說：“今年實施的是局部試點工程，2015年，我們將全面開展薪酬標準化建設。雖然面臨一定的困難，但我們有信心做好。”

　　除薪酬標準化外，中國核電還積極推進福利管理的規范化、標準化。5月4日，中國核電制定發布《規范成員公司在職職工福利管理實施方案》，要求各成員公司規范福利管理。事實上，一年來，中國核電發布了多項方案，通過了一系列規范性文件，以規范共性福利項目標準。“福利管理標準化的實施力度很大，也收到了預期的成效。”吳秀江說：“2015 年，我們將進一步規范福利管理，努力實現各成員公司人均福利標準相同的目標。”

　　另外，實施組織機構標準化建設，也是中國核電致力于人力資源標準化建設的內容之一。在當下核電標桿電價出臺的“成本控制時代”，由于“天花板”的設定，“造價決定電價”的歷史已宣告終結，倒逼核電企業加強成本管理，已成為業界的共識。

　　從源頭控制核電成本，中國核電積極作為。目前，中國核電發布了區域核電公司組織機構設置及編制標準、雙機組運行階段800 人的崗位配置及編制標準。這些標準在成員公司組織機構設置、人員配置及引進等方面成為中國核電精細化管理的重要依據。“當然，核電機組型號的差異化，使用完全同一標準的組織機構顯然已無法滿足需要。”吳秀江說：“我們將研究制定不同系列的標準組織機構，以滿足不同核電機組的崗位設置要求。”

　　創新用人機制

　　建立專業化人才數據庫

　　自我國第一座核電站 ——秦山核電站建成運行，20多年間，國內各核電站相繼落成或在建。據統計，目前，我國擁有在運核電機組22臺，在建核電機組26臺。根據《核電中長期發展規劃（2005-2020）》顯示，預計到2020年，我國核電運行裝機容量將達到4000萬千瓦，在建核電容量將達到1800萬千瓦左右。這意味著，未來每年，核電行業對人才的需求都將達到數千人。

　　而與需求不相匹配的是，目前，我國核電行業的專業技術人才和高端管理人才都存在著不同程度的短缺。

　　面對未來核電的規模發展，以及迫在眉睫的人才短缺現象，建立專業化人才數據庫，探索核電系統內部人員的有償和有序流動機制，以老帶新、傳承經驗，進而破解人才短缺難題，不得不說是一個創新之舉。

　　“所謂有償流動，就是以面向行業發展為主，通過廣泛深入的調研，評估出核電站不同崗位人員的‘身價’，進而實行市場化流動。如同足球俱樂部為明星球員設立的轉會費。”吳秀江表示：“核電人員的‘明碼標價’可以促使業內人員的流動更加市場化、規范化。”

　　“所謂有序流動，通過建立板塊層面專業化的核電人才數據庫，詳細記錄各單位各專業人員結構配置，使中國核電真正形成一個整體人才庫。根據各成員公司的具體需求，中國核電做為‘總指揮官’，進行有序調配，進而加速新建電廠核電專業人員的能力提升。”吳秀江說：“事實上，從某種角度上來說，人才的有序流動不僅有利于人員需求方加強隊伍建設，也有利于供給方合理調整人員結構。”可以說，有序流動將在中國核電內部搭建起了一個“無障礙”的人才儲備和調配平臺。

　　此外，面對即將上市的市場化運作，中國核電首次“試水”市場化選聘職業經理人。“沒有先例，我們只能自己摸索前行。”吳秀江介紹道：“目前，選聘工作正在緊鑼密鼓地進行中，近期職業經理人就可以進入我們這個集體。”

　　值得關注的是，人力資源的市場化調配與板塊的統籌協調相結合，必將成為今后人力資源配置管理的趨勢和方向。“目前，中國核電正在積極探索面向行業發展需求的用人機制，并將逐步創新出一套以市場化為導向的制度體系。”吳秀江表示。

　　根植卓越基因

　　培養“中國核電式”人才隊伍

　　在企業“追求卓越”之路上，不僅需要卓有成效的經營管理，獨具特色的人才培養也不可或缺。而所謂特色的人才培養，就是在不斷地實踐、探索中形成的“量身定制”。

　　如何實現中國核電的思想、文化、理念的有效傳遞？ 如何打造中國核電員工的通識性印記？吳秀江說：“這就需要探索具有‘中國核電基因’的人才培養體系，以鍛造一支追求創新、管理高效的人才隊伍。”

　　事實上，作為高新技術產業，中國核電已經凝聚了一批優秀的員工。而如何挖掘其更大潛能，發揮其更大作用，成為中國核電人才培養的命題之一。

　　2014年，中國核電首次開展大跨度的輪崗交流活動，其中，中國核電本部4名主要部門負責人走下基層，2名主要部門負責人走向集團公司其他單位或部門，同時，成員單位6名骨干人才調入本部任職。

　　“此次輪崗交流，輪崗人是以任實職的形式進入輪崗單位工作。”吳秀江說：“這是開先河式的交流，不僅是人員的交流，工作的交流，更是思想的交流。在實踐過程中，不僅當事員工得到多重鍛煉，其周圍的同事也會受到不同程度的影響。”而這種互動、感染，最終促進了中國核電本部與成員單位之間的高度融合。

　　事實上，以“核電發展，人才先行；人才發展，培訓先行”為“指導方針”的中國核電，為進一步提升團隊的凝聚力、執行力和創造力，在人才培養的系統工程中，還制定了“體系化”的人才培訓規劃。

　　11月 18 日，中國核電“卓越領導力”訓練營正式開營。這個為中國核電和各成員公司中層干部量身定制的培訓，不僅有來自國內知名院校、機構的講師，中國核電總經理陳樺、黨委書記吳秀江也親自授課，并與大家互動交流。“這不僅表明中國核電領導對于人才培養的高度重視，更能夠讓大家直接了解到中國核電根植卓越基因的態度和培養“中國核電式”人才隊伍的決心。”吳秀江說。

　　“領導授課并非偶然為之。他們將作為固定講師，出現在未來每一期的卓越領導力培訓的講臺前。而這個培訓也將作為中國核電的固定培訓品牌。”中國核電人力資源部負責人石建新說。

　　一直以來，為建立一支適應公司戰略發展的優秀人才隊伍，中國核電積極探索創新型人才培養模式。目前，中國核電已制定 “管理培訓三年規劃”，并針對不同群體制定了系列培訓方案，如面向基層管理者的“揚帆領導力”培訓，面向企業中層干部的“卓越領導力”培訓，以及更高層級的“雄鷹領導力”培訓等。石建新說：“管理培訓將全面提升中國核電管理人員的管理技能和自我管理素養。”

　　為了保證培訓規劃科學、有序地實施，中國核電還提出了素質提升三年規劃，并提出“1+X”工程。所謂 “1”就是中國核電要求的核心共性內容，而“X”是指各單位根據自身實際需求追加的特性內容。

　　對于中國核電黨委書記吳秀江而言，公司為大家創造條件、搭建大平臺，而員工的晉升完全由自己決定——只要心懷夢想，擁有能力和績效，就能夠實現自己的價值。“這個員工與企業共同發展的理想狀態是我們共同努力的方向。”吳秀江說。

　　2015年，中國核電將會全面啟動與JYK體系相結合的全員績效考核，“相信大家都會明確奮斗目標、規劃職業生涯，也會對前景充滿期冀。”吳秀江說。